Por Marcus Buckingham & Ashley Goodall
Sumário Executivo
Há um paradoxo em ação: muitas das ideias e práticas que são tidas como verdades estabelecidas - por exemplo, devemos definir metas para as pessoas ou dar-lhes feedback constante, ou classificá-las de acordo com seu potencial - são profundamente frustrantes e inúteis para as pessoas que eles devem servir. Vá mais longe e observe as evidências do mundo real, e você descobrirá que essas práticas não refletem o que sabemos sobre o desempenho humano, nem produzem os resultados que buscamos. Essas ideias e práticas são o que chamamos de nove mentiras.
O resultado dessas práticas virtualmente universais é que a individualidade se perde em nossos locais de trabalho ou, pelo menos, se esconde. Mas nossa singularidade não é uma falha a ser corrigida; é a matéria-prima para todas as organizações saudáveis, éticas e prósperas. O livro "Nove Mitos Sobre o Trabalho" é um apelo para voltar ao local, ao “estranho” e ao humano em ação - e algumas abordagens para nos ajudar a fazer isso
Para saber como aplicar conceitos deste livro no seu time:
As 9 mentiras são:
Mentira 1: As pessoas se importam com a empresa para a qual trabalham.
O que acreditamos é: As pessoas se importam com o time em que estão. Porque é aí que o trabalho no mundo real acontece.
Embora aquilo com que possamos nos preocupar comece como a "empresa", logo se torna outra coisa. Experiências locais - como interagimos com colegas imediatos - sempre superam a empresa e a 'cultura' uniforme. Quando as pessoas optam por não trabalhar em algum lugar, esse lugar não é a empresa, mas a equipe.
Pesquisas mostram claramente que, depois de entrar para uma empresa e permanecer nela por pelo menos um ano ou mais, o impacto dos atrativos que te despertaram desejo em entrar tornam-se quase triviais. Por outro lado, o trabalho diário que você faz com suas equipes (seja como líder ou membro da equipe) tem um impacto grande e duradouro em como você vê a empresa para a qual trabalha. Isso ocorre porque praticamente todo o trabalho hoje é, na verdade, um trabalho em equipe. De fato, em empresas com mais de 150 funcionários, 82% das pessoas trabalham em uma ou mais equipes.
Mentira 2: O melhor plano sempre vence.
O que acreditamos é: Vence a melhor inteligência. Porque o mundo se move rápido demais para que os planos para longos períodos tenham muita importância.
Quando você entra em uma empresa, em uma função de liderança, a primeira coisa que se espera que você faça é criar um plano. Se você conseguir fazer o plano certo e integrá-lo ao plano da empresa, saberemos que os recursos foram alocados de maneira adequada, o momento e a sequência corretos foram definidos, a função de cada pessoa foi claramente definida e temos o suficiente das pessoas certas para preencher os papéis. O sucesso virá. No entanto, as coisas raramente acontecem do jeito que você espera. No mundo real, a mudança acontece rapidamente. A realidade é que a maioria dos planos, especialmente aqueles criados em grandes organizações, são excessivamente generalizados, rapidamente obsoletos e frustrantes para aqueles que são designados a executá-los.
“Os líderes de pensamento livre entendem que as metas estabelecidas no início do ano geralmente se tornam irrelevantes três meses depois do início do ano, se não antes”
Líderes inteligentes percebem que uma de suas funções mais importantes é ajudar a garantir que a Sprint # 36 seja tão focada e energizante quanto a Sprint # 1.
É aqui que o check-in semanal entra em jogo. Um check-in semanal da equipe é de longe o ritual de âncora mais importante que qualquer organização pode ter. Líderes devem projetar e gerenciar o tamanho de suas equipes, para permitir um check-in semanal bem focado e eficiente. Eles apontam pesquisa que mostra que líderes que fazem check-in uma vez por semana têm, em média, aumento de 13% no engajamento da equipe; enquanto aqueles que fazem check-in apenas uma vez por mês notam uma redução de 5% no engajamento.
Mentira 3: As melhores empresas estabelecem objetivos em cascata.
O que acreditamos é:
As melhores empresas geram uma cascata de significado. Porque as pessoas querem saber o que todos compartilham.
Os objetivos estão em toda parte no trabalho. Os membros da equipe olham para as metas de seus líderes, os líderes olham para as metas da empresa, todos têm um conjunto de metas elaboradas para ajudar a promover as metas gerais.
Metas têm como objetivo estimular o desempenho de seu pessoal na direção certa. O problema é que no mundo real há coisas a serem feitas. Trabalho é trabalho, metas não. Mas as metas podem ser boas, elas só precisam ser definidas voluntariamente.
“Seus objetivos definem a marca que você deseja fazer no mundo.” As melhores empresas não propagam objetivos em cascata, mas significados em cascata.
Os melhores líderes percebem que seu pessoal é sábio e não precisa ser orientado para o alinhamento por meio do estabelecimento de metas anuais. Em vez disso, essas pessoas se esforçam para ajudar seus funcionários a encontrar significado e propósito em seu trabalho, destacando as contribuições que fizeram para as coisas que realmente importam. Esses líderes sabem que em uma equipe infundida com esse significado, cada pessoa será motivada o suficiente para perseguir os objetivos certos - aqueles que ressoam com eles profissionalmente e geram valor para a organização.
"As pessoas não precisam ouvir o que fazer. Eles precisam ser informados por que estão fazendo isso. ”
Mentira 4: As melhores pessoas são bem preparadas.
O que acreditamos é:
As melhores pessoas se destacam muito em algo específico. Porque, para humanos, a singularidade é um diferencial, não uma fraqueza.
A única condição que se destaca, sempre que você analisa os dados, é a sensação do funcionário de que tem a chance de usar seus pontos fortes todos os dias no trabalho. “Os pontos fortes do trabalho contínuo são a alavanca principal para equipes de alto desempenho. Puxe-o e tudo mais será elevado; falhe em puxá-lo e tudo o mais será reduzido. ” Então, por que as organizações não ajudam as pessoas a identificar e contribuir com seus pontos fortes únicos? Em vez disso, eles nos medem em relação a um modelo padronizado e tentam fazer com que nos tornemos o mais semelhantes possível a esse modelo. Eles acham que as melhores pessoas são completas. No mundo real, cada artista de alto desempenho é único e distinto e se destaca porque essa pessoa entendeu sua singularidade e a cultivou de forma inteligente.
“Maximizar seus pontos fortes o levará muito mais longe do que focar em consertar seus pontos fracos”
Na verdade, pesquisas mostram claramente que quando olhamos para um desempenho excelente em praticamente qualquer domínio, há a presença de alguns pontos fortes característicos - forças que foram aprimoradas e aperfeiçoadas ao longo do tempo - é o que separa aqueles que são meramente bons daqueles que são realmente grandes.
Mentira 5: as pessoas precisam de feedback.
O que acreditamos é:
As pessoas precisam de atenção. Porque todos nós queremos ser vistos como estamos em nosso melhor, não em nosso pior.
A verdade é que as pessoas precisam de atenção e quando você dá isso a elas, em um ambiente seguro e sem julgamentos, elas ficam, brincam e trabalham. Sim, feedback é atenção, e a pesquisa mostra que até mesmo o feedback negativo tem algum impacto positivo sobre o não feedback. Mas o feedback negativo não permite o aprendizado, na verdade, ele o inibe. A atenção positiva, entretanto, é 30 vezes mais poderosa do que a atenção negativa na criação de alto desempenho. Preste atenção ao que está funcionando para seu pessoal agora e desenvolva isso.
Grandes erros precisam ser corrigidos. Mas a maioria dos erros no trabalho realmente não são tão ruins. Se seu objetivo como líder é ajudar seu pessoal a crescer e se desenvolver, então a evidência mostra claramente que insistir constantemente em seu pessoal sobre seus erros não é maneira de melhorar o desempenho.
O importante a ser lembrado quando se trata de dar feedback a alguém é que o reforço positivo foi mostrado repetidamente para melhorar o desempenho, ao passo que focar nos negativos e nos erros cometidos fará exatamente o oposto.
Mentira 6: As pessoas podem avaliar outras pessoas com segurança.
O que acreditamos é:
O correto é: As pessoas podem avaliar com segurança sua própria experiência. Porque no final do dia, é tudo o que temos.
É uma grande mentira perpetuar a noção de que as pessoas podem avaliar outras pessoas de forma confiável. Uma pesquisa psicológica rigorosa mostra que, quando as pessoas avaliam os outros, aproximadamente 54% da variação na pontuação pode ser explicada por um único fator: a personalidade única do avaliador. Algumas pessoas são avaliadoras muito tolerantes, inclinando-se muito para um lado da escala de avaliação, enquanto outras são avaliadoras mais duras. Cada um exibe seu próprio padrão de classificação. A classificação que você recebe informa mais sobre o padrão de classificação de seu gerente do que sobre seu desempenho.
A avaliação deve ser feita com base no fato das pessoas produzirem ou não um trabalho de alta qualidade e deixar por isso mesmo. Por exemplo, você pode classificar uma pessoa com base em uma pergunta como: "Você sempre procura esse membro da equipe quando precisa de resultados extraordinários?" Se a resposta à pergunta for "sim", isso é tudo que há para fazer.
Mentira 7: as pessoas têm potencial.
O que acreditamos é:
As pessoas têm momentum, ou seja, temos fases de vida, ligadas a áreas diferentes, em que estamos engajados em crescer e realizar com mais energia. É muito importante aproveitar estas fases em todos os membros do time.
A próxima mentira está intimamente ligada à anterior. Assim como a maioria de nós é péssima quando se trata de avaliar outras pessoas, também falhamos quando se trata de avaliar o "potencial" de outra pessoa.
O problema é que o potencial não é uma característica, não é inerente às pessoas. A evidência mostra que a capacidade de aprender existe em todos nós, ela se mostra de forma diferente em cada um de nós e nenhum de nós jamais será capaz de reconectar nossos cérebros para se destacar em tudo.
Dizer que você tem potencial significa simplesmente que você tem a capacidade de aprender, crescer e melhorar como qualquer outro ser humano. Não se trata de se as pessoas podem crescer.
Mentira 8: O equilíbrio entre a vida pessoal e o profissional é o mais importante.
O que nós acreditamos é:
O amor ao trabalho é o que mais importa. Porque quando você olha para ele, é para isso que realmente serve.
Encontrar um equilíbrio entre nosso trabalho e o resto de nossas vidas soa bem. Mas, na prática, a ideia de alcançar algum tipo de equilíbrio parece "uma triagem sem fim em um pronto-socorro no centro da cidade". O equilíbrio nos foge para sempre; está apenas fora do nosso alcance. Você tem uma vida e cabe a você decidir como deseja gastar seu tempo. Você deve trabalhar 15 horas por dia? Você deve tirar seis semanas de férias por ano ou nenhuma semana de férias? Você deveria largar o emprego e ir surfar? Todas essas são escolhas que só você pode fazer, e a única maneira de fazê-las é seguir seu coração.
Se a ideia de "seguir seu coração" parece um pouco mole, os autores recomendam que você faça o seguinte: por dois dias por mês, leve um bloco de notas com você aonde quer que vá e anote seus pensamentos ao longo do dia conforme eles aparecem em seu cabeça. Você pode desenhar uma linha no meio do bloco de notas e escrever “adorei” no topo de uma coluna e “odiei” no topo da outra. Então, a qualquer momento do dia quando você sentir que está se divertindo com algo, ou que está estimulando você de uma maneira positiva, marque isso na coluna "adorei". E sempre que sentir o inverso - talvez você esteja procrastinando para evitar fazer algo que não quer fazer - observe isso na coluna "odiei".
Depois de alguns meses, você começará a ver padrões emergentes. Seu desafio então é maximizar o tempo que você gasta fazendo as coisas de que gosta e minimizando as outras atividades.
O equilíbrio é apenas uma estratégia de enfrentamento. Amor no trabalho é sobre em que você deve se concentrar. Isso não é encontrar um trabalho que você ama, é a habilidade de encontrar amor em coisas específicas que você faz. O que realmente lutamos não é com o trabalho e a vida, mas com amor e ódio.
Mentira 9: Liderança é um conjunto de capacitações.
O que acreditamos é:
Ser líder é ter seguidores. As capacitações nos ajudam no caminho da liderança, mas para ser líder precisamos inspirar as pessoas a tomarem a decisão emocional de nos seguir. Isso inclui muito mais que preparação.
A liderança não vive no abstrato, ela vive no mundo real e é escassa. Se liderar fosse fácil, haveria mais bons líderes. Não existe um conjunto específico de qualidades que os líderes possuem. Todo líder tem deficiências óbvias. Quando você olha as definições de liderança como uma fórmula e olha para as pessoas que considera líderes no mundo real, você encontra exceção após exceção.
O que é universalmente verdadeiro sobre liderança é que os líderes têm seguidores. As pessoas seguirão líderes que as conectam emocionalmente a uma missão na qual acreditam e que lhes dão confiança no futuro.
Não há uma lista de qualidades que precisamos em nossos líderes. Em vez disso, é tudo sobre o que nossos seguidores precisam de nós. Isso significa que o seu desafio em se tornar um grande líder (supondo que você aspira a se tornar tal pessoa) não é adquirir um conjunto de "competências de líder" abstratas. Em vez disso, seu desafio é encontrar sua própria forma de criar o tipo certo de resultados emocionais em sua equipe. Se as pessoas decidem segui-lo, então, por definição, você é um líder.
Conclusão
Somente líderes de pensamento livre estão preparados para desafiar o status quo. São homens e mulheres que rejeitam o dogma corporativo e, em vez disso, procuram evidências; que se submetem ao poder de suas equipes; que colocam sua fé na realidade, não em teorias bobas; e, acima de tudo, pessoas que têm a coragem de defender aquilo em que acreditam.
Sua evolução para se tornar um líder de pensamento livre começa com a capacidade de identificar essas nove mentiras ao vê-las.
Talvez a principal lição de Nove Mentiras seja que, quando nos cegamos para o que está ao nosso redor e, teorizamos sobre como o mundo deveria ser, as pessoas reais deixam de existir para nós. Nós paramos de vê-las como realmente são. Silenciamos nossa curiosidade natural sobre o mundo do trabalho e a substituímos por uma forma de cegueira obstinada.
O mundo do trabalho deve ser sobre "desbloquear o que é único sobre cada um de nós, a serviço de algo compartilhado." Trata-se de aproveitar as contribuições distintas e especiais de todos na busca de algo que nenhum de nós poderia fazer sozinho. Como um líder livre-pensador, acredito que é isso que você pode trazer para que a sua organização tenha mais sucesso.
Para saber como aplicar conceitos deste livro no seu time:
Referências: