Loonshots

Atualizado: 22 de fev.

Por Safi Bahcall


Sumário Executivo

 

Loonshots são as ideias totalmente inovadoras que vencem guerras, curam doenças e transformam indústrias.

Os avanços mais importantes nunca vêm totalmente formados. Em vez disso, eles são, tipicamente, ideias frágeis que prontamente são descartadas como loucas. Se você não tiver cuidado, você pode enterrá-los. e esquecê-los, o que pode ser um grande erro. Loonshots podem mudar o mundo.

 

Para saber como aplicar conceitos deste livro no seu time:




 

Transição de Fase

Imagine uma grande banheira cheia de água. Agora imagine atingir a superfície da água com um martelo. Você receberá um grande respingo e o martelo cortará o líquido. Mas se você abaixar a temperatura da sala até que a água congele, o mesmo golpe com um martelo produzirá um resultado muito diferente. Agora o martelo vai ricochetear na superfície gelada da banheira - e você pode até machucar o pulso no processo.

Essas incômodas moléculas de água não estão mais se comportando da mesma maneira.


Os mesmos princípios da física também são válidos para equipes e empresas.

Quando as empresas são pequenas, a participação de todos no resultado de um determinado projeto é normalmente muito alta. Por exemplo, se você trabalha em uma pequena empresa de biotecnologia e na única droga milagrosa, seu desenvolvimento funciona como planejado, então você se tornará um herói e talvez até um milionário. Mas se falhar, você e todos que você conhece ficarão desempregados.

Em um ambiente de alto risco / alta recompensa como esse, as pessoas tendem a se preocupar menos com coisas como cargos extravagantes e quem fica com o cargo maior. Essas vantagens são triviais quando as apostas são tão altas. As moléculas de todos estão fluindo livremente.

Mas, à medida que as empresas crescem, as apostas mudam inevitavelmente. Como as empresas maiores tendem a ser mais diversificadas e mais estáveis, não é necessariamente o fim do mundo se um determinado projeto não der certo, porque sempre há outro projeto esperando nos bastidores. Em tais ambientes, as pessoas tendem a se comportar de forma mais conservadora. Eles também se preocupam mais com os títulos, regalias e promoções. Então, com o tempo, as mesmas pessoas que antes adotavam loonshots emocionantes, começam a jogar pelo seguro.

Crie um aquário Loonshot

No final da década de 1930, em face da crescente ameaça nazista, tornou-se cada vez mais evidente para os líderes militares dos EUA que uma terrível guerra na Europa estava se aproximando. Os militares dos EUA compreenderam que estavam gravemente despreparados para tal guerra, então começaram a se preparar para produzir mais das coisas que acreditavam que seriam necessárias para lutar e vencer. A chefia militar começou a fazer pedidos para mais tanques, mais aviões e mais armas. Por ter mais de tudo à sua disposição, os generais sentiram que estariam prontos para defender a América. Mas, às vezes, ter mais das coisas que funcionaram para você no passado não é o que você precisa para ter sucesso no futuro. Às vezes, você precisará de coisas totalmente diferentes.

Felizmente, o reitor do MIT na época, um homem brilhante chamado Vannevar Bush viu que seriam necessárias inovações verdadeiras e pensamento inovador. Para inventar, testar e implantar rapidamente as tecnologias radicalmente novas que seriam necessárias para derrotar os alemães.

Assim, no verão de 1940, Bush deixou seu emprego no MIT, mudou-se para Washington e conseguiu uma reunião com o presidente Roosevelt. Bush conseguiu convencer FDR de que as Forças Armadas dos EUA, como estavam estruturadas na época, eram incapazes de inovar na medida necessária para vencer a guerra e de que era necessário um novo sistema para alimentar avanços radicais.

Bush propôs que um novo grupo de ciência e tecnologia fosse criado dentro do governo federal, reportando-se diretamente ao presidente. Ele se chamaria Escritório de Pesquisa e Desenvolvimento Científico (OSRD), e seu mandato seria identificar e desenvolver novas tecnologias de alto potencial com aplicações militares. FDR prontamente aceitou a ideia de Bush, mas os militares e seus apoiadores dentro do Congresso objetaram ruidosamente. Os generais reclamaram com FDR que o OSRD representava "um fim em torno dos militares por um grupo desonesto de cientistas e engenheiros, agindo fora dos canais estabelecidos." E, claro, isso é exatamente o que era. Felizmente, FDR manteve sua posição e, apenas alguns anos depois, sua ousada decisão de estabelecer o OSRD sob a direção de Vannevar Bush provou ser a acertada.

No meio de W.W.II, o OSRD surgiu com uma nova inovação poderosa: uma nova forma de radar de micro-ondas que provaria ser decisiva no esforço de guerra. Desenvolvida em menos de 30 meses, essa nova tecnologia poderia detectar os periscópios de submarinos de superfície, de dia ou de noite, independentemente da cobertura de nuvens. Logo, bombardeiros aliados equipados com este novo sistema estavam afundando submarinos alemães. Em 24 de maio de 1943, sentindo o inevitável, Hitler ordenou que todos os seus submarinos voltassem ao porto, onde permaneceram pelo resto da guerra.

A Batalha do Atlântico havia acabado e foi vencida não com o envio de mais homens, mais destroieres e mais bombardeiros, mas com a criação do ambiente certo para que ocorressem as inovações de fabricação americana.

Todos aqueles anos atrás, ao estabelecer o OSRD, o presidente Roosevelt sabiamente entendeu que se você deseja que a inovação ocorra em uma organização tão grande e difícil de manejar como os militares dos EUA, você precisa separar seus “artistas” de seus “soldados”. Aqueles que são responsáveis ​​pelo desenvolvimento de ideias de alto risco em estágios iniciais (que Bahcall chama de “artistas”) devem ser protegidos dos “soldados” que são responsáveis ​​por uma parte já bem-sucedida e em crescimento constante de uma organização.

As pessoas responsáveis ​​por desenvolver suas ideias de alto risco em estágio inicial são como artistas. Você tem que separá-los dos soldados- responsáveis ​​por partes já bem-sucedidas de crescimento constante de sua organização.

Você deve manter um equilíbrio saudável entre seus artistas e seus soldados. Ambos são importantes para o futuro a longo prazo da sua empresa. Respeite as oportunidades iguais e forneça com as ferramentas e recursos de que precisam para vencer. Foco na gestão da transferência de novas ideias entre loonshots e franquias.


Embora você deva gerenciar seus soldados e seus artistas de forma diferente, é extremamente importante ser visto como alguém que ama os dois grupos igualmente.

Os projetos em estágio inicial são inerentemente frágeis e quase sempre apresentam algumas falhas. Esses defeitos os deixam vulneráveis ​​a ataques, e gerentes intermediários, adversos a riscos em organizações maiores, rotineiramente descartam projetos em estágio inicial de alto potencial por causa de seus defeitos.

Se você deseja incentivar a inovação em uma organização grande e excessivamente rígida, uma das primeiras coisas que você precisa fazer é criar o que ele chama de “aquário de inovação”. Esse aquário deve se destacar da organização principal e se reportar diretamente à sua liderança sênior, de modo que os projetos embrionários possam ter o tempo e o espaço de que precisam para crescer e florescer. “Os melhores irão livrar-se de suas falhas ao longo do caminho, e um ou dois deles podem até ajudá-lo a curar uma doença, monopolizar um mercado ou, sim, até mesmo vencer uma guerra.”

Consertar o meio

Você tem que possibilitar que loonshots atraiam recursos suficientes para atingir massa. Isso geralmente significa envolver mais pessoas. Para trazer mais pessoas para projetos com sucesso, você tem que reduzir o retorno sobre a política e aumentar os incentivos sobre projetos de sucesso. Se você puder fazer isso, estará em posição de usar uma metralhadora para uma luta de facas

Não pode haver dúvida de que, à medida que o tamanho de uma empresa ou organização cresce, o equilíbrio geral dos incentivos muda de encorajar os indivíduos a se concentrarem em metas ousadas e coletivas para incentivar o foco nas carreiras e na autopromoção.

É a camada intermediária em qualquer organização que acarreta o maior risco de inclinar negativamente a batalha entre a política interna e ideias ousadas e inovadoras.

Os gerentes de nível médio estão longe dos olhos vigilantes do CEO e do conselho, e há pouco que os funcionários da linha de frente possam fazer para reduzir seu poder. Isso deixa o fogo das mesquinhas agendas políticas queimando silenciosamente, sem ninguém para apagá-lo.

Direcionar incentivos e recompensas mais para projetos, ao invés de promoções, ajudará as pessoas a se concentrarem nos resultados, não na obtenção de classificação. Isso diminui o retorno do jogo político.

Mas é aqui que fica um pouco complicado. Mudar para mais recursos em projetos e menos para promoções pode ser difícil. É fácil preencher um cheque de bônus para todos no grupo de 10% de seu salário base em um ano bom e apenas 5% em um ano ruim. Projetar um sistema em que, por exemplo, um funcionário pode ganhar 60% de seu salário-base para levar para casa um projeto triunfante versus o cara no cubículo seguinte ganhar zero por cento por desempenho ruim é muito mais difícil. É por isso que algumas empresas com visão de futuro estão começando a nomear líderes de Incentivos.

Identifique e aplique as recompensas não financeiras que fazem uma grande diferença. Por exemplo: reconhecimento de pares e motivadores intrínsecos. Invista nas pessoas e processos que farão a varredura em busca de incompatibilidades entre as habilidades dos funcionários e seus projetos atribuídos. Ajuste funções ou transfira funcionários entre grupos quando incompatibilidades forem encontradas. O objetivo é que os funcionários não se sobrecarreguem com suas funções.

Conclusão