Em agosto 2016, liderei o lançamento de um excelente produto para oncologia. A expectativa de apoiar milhares de pessoas em sua luta contra o câncer nos encheu de energia na abordagem ao mercado. O lançamento foi um sucesso e os objetivos alcançados nos primeiros meses.
Desastre a vista
Contudo, em dezembro, o impacto da novidade diminui. Apesar dos bons resultados dos tratamentos, o uso do medicamento estagnou em um platô até março. Em abril, os volumes começaram a cair e em maio a situação piorou. A energia do time caiu e estava claro que, passada a euforia inicial, a prescrição se mantinha com o uso de medicamentos tradicionais.
Se não fizéssemos uma mudança antes do final de maio, dificilmente alcançaríamos nossos objetivos do ano. Resolvi fazer o mais óbvio, ouvir a equipe de vendas e desenvolver novas táticas para gerar os ajustes necessários.
Enfrentar a realidade
Na prática todos sabiam que uma reunião comigo não seria um papo informal, mas apresentar a dureza dos números, problemas reais e um plano de negócios para chegar ao final do ano com metas cumpridas. O gestor da área reagiu e foi contra. Será que isso não tiraria a motivação da equipe ? Será que retirar a equipe do campo para pensar e debater não prejudicaria ainda mais os resultados ?
Confesso que fiquei inseguro com a argumentação. Nunca havia sido feito algo assim na empresa. O padrão seria aumentar a pressão para trabalharmos mais.
Mas eu disse não.
Convoquei a equipe na segunda para apresentar pessoalmente os planos na sexta da mesma semana, ainda em maio.
Todos acompanharam a revisão de todos. Começamos com a apresentação de 2 representantes tinham sucesso e cumpriam objetivos. Eles colocaram as melhores práticas, os comportamentos que tinham e indicaram pontos de melhoria. A equipe ouviu e já começou a ajustar seus próprios planos.
A apresentação de cada representante foi acompanhada por mim, pelo diretor financeiro e o gerente comercial da unidade. Com o time, debatemos recursos adicionais para ações promocionais e tomamos decisões durante a reunião para implementação já na semana seguinte. Todos entenderam que a exposição de seus problemas teve um motivo e retorno positivo de solução concreta. A reunião trouxe mais foco e comprometimento da equipe.
Vitória
Com a rápida aplicação de ajustes, individualizados por região, os resultados aconteceram. Tivemos tempo hábil de nos recuperar e a meta do ano foi cumprida e milhares de vidas impactadas.
Principais aprendizados:
1. Usar os casos de sucesso da própria equipe
2. Regionalizar as ações, focadas em problemas específicos
3. Tomar decisão rápida e com a diretoria de finanças envolvida
O processo de ajustes que levaria 6 meses, foi resolvido em um dia.
Um dia para impactar milhares de vidas.
Fabrício Brito é Business Unit Head na Sanofi Brasil. Foi Diretor Comercial na Eli Lilly. Tem MBA pela Universidade de North Carolina e SDA Bocconi.